這個新戰(zhàn)略由資生堂主席兼首席執(zhí)行官Masahiko Uotani醞釀而成。Uotani今年年初就職，是資生堂首次外聘，而并非從內(nèi)部提拔產(chǎn)生。他表示公司未來將會外聘更多員工，到2020年人力成本方面會有5%的縮減，但并不會出現(xiàn)大量的裁員。公司內(nèi)部程序會更流程化，重點提高每位員工的工作效率。
他還提出在營銷方面將加大投資，從而進一步加強品牌價值，提高市場份額。從2015年開始，營銷方面的投資將增加到每年8.53億美元。“在日本，消費者會說，資生堂是個非常棒的公司，我很喜歡這個公司，但我并不買資生堂的產(chǎn)品。“ 他說，“因此我們必須進一步提高品牌的價值。”
Uotani的戰(zhàn)略分兩步走，第一步從2015年至2017年，第二步2018年至2020年。第一步將重點放在公司改革和強化品牌上，鞏固旗下的120個品牌，同時淘汰28個小的沒有效益的品牌。目前還未確定哪些品牌將被淘汰，但肯定是非常小的牌子。未來公司會加強中國和亞洲其他地區(qū)的業(yè)務(wù)，特別是旅游零售和電子商務(wù)，以期達到3-5%的年復(fù)合增長率。
第二步重點通過并購計劃來引進和發(fā)展新品牌，但他未透露意向的品牌名字。這一階段，資生堂將有5-7%的增長率。公司預(yù)期2020年營業(yè)利潤達到8.53億美元，這個數(shù)字是整個上一年度 4.23億美元的2倍還多。
Uotani指出資生堂一大問題是過度地以日本為中心，這使得對于客戶的建議反應(yīng)不及時。“我去過中國很多次，中國的員工會說中國市場很活躍，變化很快。”Uotani說，“某一個中國員工推薦的產(chǎn)品，等我們帶回日本開會討論是否要決定生產(chǎn)，往往要幾個月或一兩年，這時中國消費者的需求已經(jīng)又發(fā)生變化了。”
為了解決這個低效率問題， Uotani計劃在資生堂主要的地理營運中心建立該地區(qū)的總部。這些辦公室將會處理當?shù)貭I銷和財務(wù)方面的問題，同時生產(chǎn)和改進符合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。 東京的總部將會縮減架構(gòu)，相應(yīng)做一些戰(zhàn)略上的支持工作。
Uotani最后指出資生堂的產(chǎn)品通常被視為更吸引年齡稍長的客戶群體，這在未來會有改變，公司未來會努力提高年輕一代消費者的市場份額。
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