7月9日，意大利男裝品牌Brioni迎來了他們的新任創(chuàng)意總監(jiān)—曾經(jīng)擔任紀梵希男裝首席設計師的Brendan Mullane。
這是在2011年年底被PPR集團收購之后，Brioni采取的又一項改變。就在兩個月前，Brioni的改變已經(jīng)開始了—推出品牌歷史上首個太陽鏡系列。這意味著在Brendan Mullane在上任之后，這個品牌將在利潤豐厚的配飾上更寬地延伸自己的產(chǎn)品線了。
它將成為PPR旗下最高端的男裝品牌：一件GUCCI的西裝售價約為2000至3000美元，Brioni的西裝成衣售價則在3000至5000美元之間。PPR希望在男裝這個高成長性的細分市場中，Brioni能夠給它帶來豐厚的回報—提高效率，開設更多直營店，帶來更多利潤。
PPR集團以零售和木材貿(mào)易起家，現(xiàn)在，它是全球最大的奢侈品集團之一，擁有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11個奢侈品牌。
購買這些奢侈品的顧客們看上去并不在意錢這回事，但PPR進入奢侈品行業(yè)也不是因為這個行業(yè)看起來更光鮮，而是因為它可以貢獻更多的利潤。之前的收購給PPR帶來了豐厚的回報。2001年，PPR收購Bottega Veneta時，它還是個年收入只有3400萬歐元的小品牌，而現(xiàn)在它已經(jīng)是年收入達到6.83億歐元、稅前利潤達2.05億歐元的全球性奢侈品牌。
用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被時尚界的一些人詬病，但對于PPR來說卻是必須要做的事情。
“我們有著嚴格的財務紀律，”PPR集團奢侈品部董事總經(jīng)理Alexis Babeau說，“我們對現(xiàn)金流非常重視。”Babeau曾是安達信的一位審計師，也曾在零售行業(yè)擔任過財務主管，2004年加入GUCCI集團后曾經(jīng)擔任首席運營官。
近年來，PPR一直在尋求擴張。并購是它采取的辦法之一，2011年PPR還收購了休閑體育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是，它需要讓現(xiàn)有的品牌繼續(xù)擴張。
發(fā)展配飾業(yè)務已經(jīng)被證明是奢侈品牌擴大規(guī)模和提高效率的有效辦法之一，除了本身利潤率較高，配飾還可以提高單店效率。而PPR旗下各品牌都深諳此道，在過去的7年內(nèi)，Yves Saint Laurent的配飾業(yè)務規(guī)模從7000萬歐元增長到2.3億歐元，占全部銷售額的74%。
在收購期間Brioni就停掉了自己的女裝線，這讓它可以更專注于男裝，而在Brioni現(xiàn)在的規(guī)劃中，它會從現(xiàn)有的男士西裝業(yè)務拓展到男士休閑服飾，同時也會推出配飾產(chǎn)品來豐富自己的產(chǎn)品線，太陽鏡就是一個開始。
接著，就將是PPR一貫的擴張，擴張，再擴張。但對此，PPR也有著嚴格的標準。
PPR集團董事局主席兼CEO Francois-Henri Pinault說，收購之時，這些品牌可能只在品牌發(fā)祥地有幾家店，而等到銷售擴展到一定程度，這些品牌就會進入買手店，而等到銷售額達到1.5億歐元的時候，就會開始開設直營店。現(xiàn)在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80％的銷售額是通過直營店實現(xiàn)的。
“集團對于品牌的投資主要在店鋪網(wǎng)絡，它們會達到比許多獨立品牌更高的水平。我們預測我們的很多品牌會在未來幾年內(nèi)將店鋪數(shù)量翻倍。”他說。在1999年被GUCCI收購、繼而跟隨GUCCI并入PPR之前，YSL雖然在時裝界受到追捧，但其主要市場僅為法國。現(xiàn)在，它在全球開設了86家直營店，其中在中國，2年時間里就已開出了6家直營店。
Brioni也在沿著這條軌跡前進。按照Brioni在被收購前的財報，2010年，該品牌銷售額達到了1.86億歐元。Brioni CEO Francesco Pesci告訴《第一財經(jīng)周刊》，Brioni將會獲得PPR的資金支持，用于拓展專賣店網(wǎng)絡，比如在中國，Brioni也會取消特許經(jīng)營，開設直營店。
Brioni的加入也正趕上PPR集團正在推行的一項旨在提高各品牌管理效率的組織結(jié)構(gòu)的變革，這讓它可以更直接地融入集團基于新的組織結(jié)構(gòu)全新搭建的支持和控制體系。
1999年成功收購GUCCI大部分股份是Pinault家族開始進入奢侈品行業(yè)的標志。此后，對Yves Saint Laurent等品牌的收購也都是以GUCCI的名義完成的。盡管經(jīng)過了前任總裁 Domenico De Sole和當時的首席設計師Tom Ford的改造，業(yè)務開始擴張，但在被完全收購時，GUCCI集團還只算是PPR下面的一個小部門。
2005年，F(xiàn)rancois-Henri Pinault子承父業(yè)開始掌管PPR集團，他決定將主業(yè)轉(zhuǎn)向奢侈品。
“與零售相比，奢侈品生意是一項全球性的生意，這可以讓公司擺脫法國經(jīng)濟周期的影響。”他說。而且這種生意利潤更高。當時，以零售為主的PPR集團的總營收是180億歐元，但是利潤只有13億歐元；而在奢侈品已經(jīng)成為主業(yè)的2011年，雖然集團總銷售額只有122億歐元，但是凈利潤達到16億歐元。
2006年，他賣掉了巴黎春天百貨集團，隨后他又賣掉了其他幾個零售品牌。現(xiàn)在，其零售業(yè)務只剩下了電子零售品牌Fnac，這個品牌也將很快出售。
加上2007年收購來的Puma，現(xiàn)在的PPR集團主要運營著兩大塊業(yè)務，以GUCCI為代表的奢侈品業(yè)務和以Puma為核心的體育及生活方式業(yè)務。在Pinault的構(gòu)想中，Puma的生產(chǎn)主要在亞洲，價格與美元掛鉤，面向18歲到30歲的年輕消費者，奢侈品牌則主要面向30歲以上人群，在歐洲生產(chǎn)，這樣兩個部門就可以形成互補。
Pinault開始有條件直接管控奢侈品業(yè)務，這讓他可以更好地提高管理這些品牌的效率。2011年2月，公司的組織結(jié)構(gòu)進行了變革。
原GUCCI集團被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個部門；Puma、Volcom等運動品牌則組成體育及生活方式部。PPR集團的執(zhí)行委員會中有兩個人負責奢侈品部—其中Pinault監(jiān)督4個主要品牌（GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent和Balenciaga），Alexis Babeau為他提供幫助的同時還直接監(jiān)管其他7個品牌。
在這個架構(gòu)下，原來隸屬于GUCCI集團的其他相對較小的品牌地位得以提高。Pinault希望這種架構(gòu)能夠讓各品牌獲得總部直接的支持并取得更好的整合，以降低成本和提高效率。
降低成本，首先就要統(tǒng)一平臺。此前，每個品牌都是獨立管理的，PPR只對它們進行財務控制；現(xiàn)在人力資源、房地產(chǎn)、法律和傳訊都由PPR統(tǒng)一管理。
PPR正在努力提高物流和生產(chǎn)效率。它在瑞士有一個國際物流平臺，旗下各品牌發(fā)過來的所有產(chǎn)品都會被運到這里，再從這里分發(fā)到世界各地。這個物流平臺每年會管理幾百萬件時尚產(chǎn)品。此外還有兩個產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)管理的平臺可以為各品牌所用，一個是位于米蘭的服裝產(chǎn)品開發(fā)平臺，一個位于佛羅倫薩，主要服務皮具類產(chǎn)品。最近，PPR集團又開始為各品牌搭建一個統(tǒng)一的電子商務平臺，8月3日，它與全球最大的線上時尚產(chǎn)品零售公司YOOX集團簽署了建立合資公司的協(xié)議，新公司將專門管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多個奢侈品牌的官方網(wǎng)絡旗艦店。
這樣也使得各品牌之間有更好的條件開展協(xié)作，發(fā)揮協(xié)同效應。現(xiàn)在，所有品牌CEO每兩個月會花兩天時間見面，交換零售渠道、銷售、店鋪選址等信息。這可以讓PPR在跟物業(yè)方談判時獲得更好的位置和優(yōu)惠的價格，或可成為其他品牌是否跟進的依據(jù)。對中國的房地產(chǎn)信息和市場信息進行協(xié)調(diào)和交流，是PPR亞太區(qū)總裁鄧婉穎的一項重要工作。2011年，GUCCI中國西南形象店和Yves Saint Laurent精品店在成都仁和春天百貨開業(yè)后，Balenciaga等品牌也對成都產(chǎn)生了興趣。
同時，在PPR集團各品牌之間，員工可以在不同品牌之間調(diào)動。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦于在中國人才的競爭太激烈，而她挽留員工的辦法之一，就是為他們提供在集團各品牌之間打通的晉升空間。
但這并不意味著所有品牌就能彼此分享“業(yè)績”。
PPR集團對各品牌CEO有嚴格的考核。Alexis Babeau說，PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名，它對各品牌回報的要求非常嚴格。每年的預算會在年度會議上做出，品牌CEO直接對奢侈品部負責，每月匯報數(shù)據(jù)。各品牌的核心戰(zhàn)略也必須結(jié)合集團給定的路線。新的架構(gòu)下，總部會負責制定每個品牌的核心戰(zhàn)略，同時還會規(guī)劃具體執(zhí)行步驟，包括針對每個品牌，什么樣的模式對品牌的零售是有效的。
Alexis Babeau認為，這不是要減少個性，而是增加個性，各個品牌都要保持自己的獨特性，PPR對CEO的考核包括兩個方面，業(yè)績和品牌形象，其中品牌的獨特性尤為重要。因此，總部不會干涉各品牌日常管理，讓它們享有“框架內(nèi)的自由”。這樣CEO們可以承擔各自的責任，為避免身份模糊，各品牌的設計師在設計方面也不會互相合作。至關重要的原材料的質(zhì)量和材質(zhì)的原創(chuàng)性之類的信息也不會共享。
到目前為止，這套體系稱得上行之有效。其最新公布的2012年半年報顯示，上半年，其奢侈品部和體育及生活方式部合并收入漲幅超過25%，而2011年和2012年上半年，PPR集團的盈利率都達到了13%。
但它不會放棄收購。現(xiàn)在，PPR集團仍在尋找合適的收購對象，這些收購對象同樣為中小規(guī)模的企業(yè)，而且其產(chǎn)品種類、市場價位、市場定位和品牌風格不會與PPR旗下其他各品牌存在沖突。近日有消息稱，PPR有望于今年年底達成一項對中國本土的珠寶品牌的收購。
至于Brioni，PPR集團希望它的規(guī)模能擴大幾倍—像曾經(jīng)發(fā)生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR對自己未來的規(guī)劃一樣。
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